Que vivimos en un cambio permanente, que los cambios se producen muy rápidos hoy en día, que en el mundo económico y empresarial no cambiar supone un alto riesgo de sucumbir, es algo con lo que la mayoría de los lectores estará de acuerdo y vamos a dar por sentado que es así.
Aunque así sea, lo cierto es que no estamos haciendo cambios todos los días. Así que decidir y acometer el cambio es una tarea poco usual, diferente según las circunstancias y, por tanto, bastante dificultosa en la que nos sentimos inseguros y llenos de dudas.
Lo que vamos a tratar en este artículo tiene mucho que ver con la toma de decisiones. Será del gusto de aquellas personas que no toman decisiones por intuición, sino que les gusta la sensación de tocar con los pies en la tierra y tener, previamente al cambio, la información necesaria para mantener el control. Aunque bien es cierto que se trata tan solo de dos formas diferentes de trabajar y como sentirse más a gusto (intuición o analítica, emocional o racional). Las consecuencias y los riesgos seguirán existiendo, la utilización de un método nos ahorra tiempo, trabajo y las ideas quedan más claras.
Thinking Process
Dentro de la Teoría de la Limitaciones, Eliyahu M. Goldratt estableció un novedoso sistema de razonamiento a través de esquemas causa-efecto al que denominó Thinking Process (Proceso de Razonamiento). Este es un método concebido para la producción industrial pero aplicable y muy útil en cualquier tipo de decisiones sobre el cambio en la empresa. Como ya saben los lectores habituales, las decisiones que se adoptan son fruto de las preguntas que se plantean y en función de la calidad de las preguntas resulta la calidad de las decisiones. Así pues, ante una decisión de cambio nos haremos cinco preguntas:
¿Por qué cambiar?
Como dice Tony Robbins por evitar el dolor y buscar el placer. Por tanto hay que definir el estado ideal e identificar los efectos indeseables, en el caso de las empresas habrá que remontarse a la misión, visión y valores, para hacerse preguntas del tipo: ¿Esto es lo que quería para mi empresa cuando empecé?, o ¿Esto es lo que quiero para mi empresa dentro de cinco o diez años? No es recomendable pasar por alto esta fase, ya que establecerá las bases de todo el proceso posterior.
Lo cual nos lleva inevitablemente a la siguiente pregunta.
¿Qué cambiar?
Aquí se trata de encontrar causa raíz que provoca el problema central, por tanto debemos encontrar la causa que provoca los efectos indeseables o deseables del apartado anterior. Es muy importante valorar la importancia de los efectos o problemas, para trabajar sobre lo prioritario y evitar la dispersión. Recordemos que no hay problema mal resuelto sino mal planteado, por tanto la formulación del problema es la clave en este apartado.
Las causas y los problemas no vendrán aislados estarán relacionados y en conflicto con otros, será necesario detallar la nube de conflictos y resumir el conflicto central. Goldratt nos propone utilizar el árbol de la realidad actual que nos permite comprobar, por una prueba lógica de causa efecto, que el problema identificado es el central.
¿En qué dirección?
Este apartado es el de la innovación, el de la creatividad, que igualmente vendrá provocado por preguntas de calidad. Se trata de que esas ideas innovadoras eliminen el problema central que nos impide conseguir nuestros objetivos, no lo olvidemos, de dolor o de placer.
Nuevamente, Goldratt nos propone utilizar un ejercicio similar al anterior, el árbol del futuro, que mediante una prueba lógica nos permite prever los efectos de las nuevas ideas.
¿Cómo causar el cambio?
Establecer la secuencia de implantación de las ideas, el árbol de prerrequisitos, como eliminar obstáculos y facilitar la implantación del cambio. En definitiva un plan global de implementación (tareas, proyectos, cadena crítica,…).
¿Cómo consolidar el cambio?
Esto es lo verdaderamente difícil y el reto permanente de cualquier proceso de coaching, en definitiva será un cambio de hábitos que requiere del convencimiento de las personas implicadas para respaldar todo el proceso.
Es indudable que esto se logra haciendo seguimiento del plan, haciendo participar de los resultados a los implicados, al menos manteniéndoles informados, teniendo previstas las circunstancias que recomiendan la flexibilidad y, ¿por qué no?, siendo consciente de cuando se han alcanzado los objetivos para no seguir insistiendo.
Es cierto que todo esto se puede llevar a cabo con sentido común y que se puede prescindir de los “arboles” que propone Goldratt, pero conocido el método resulta más rápido, más fácil y se puede replicar en otras ocasiones. Para la calidad de las preguntas busque alguien que le ayude, aunque esta persona no conozca su negocio, de ese modo las preguntas serán más atrevidas e innovadoras.
Antonio Calvo
Socio – Director General
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